Dans le cadre du programme FSE
« Actions Innovantes Transnationales », le
projet « Gouvernance participative : un
levier pour l’emploi durable » s’est déroulé
sur 18 mois (Juillet 2011 - Décembre 2012)
Dans le contexte actuel de crise fi nancière, économique et
avec la participation de 11 structures
sociale, nous tenons à saluer l’engagement de ces 11 struc-
employeuses de l’Economie Sociale et
tures dans une telle démarche pour remettre les femmes et
Solidaire de la région PACA :
les hommes qui les composent au coeur de leurs projets et
redonner ainsi du sens à leurs actions.
L’Economie Sociale et Solidaire prône ces valeurs, toutefois
AIDOM Services, ARIFE,
ses acteurs n’ont pas toujours les clés pour les mettre en
CROS Côte d’Azur,
pratique. La mise en place d’une gouvernance participative
DEFIE,
reste avant tout une démarche volontaire qui a pour fon-
HANDI PLUS 06,
dement l’idée que chacun peut apprendre et apporter aux
HOSPITALITE POUR LES
autres.
FEMMES,
Cette forme de gouvernance donne à des acteurs aussi dif-
LES TETES DE L’ART,
férents que les membres, les salariés, les bénéfi ciaires, les
MEDS, MOSAICITES,
bénévoles, ou encore les partenaires, une plus grande ca-
SOLI-CITES, SOLID’AGRI.
pacité d’expression et d’action. La diversité de points de
Rédacteur :
vue permet un enrichissement de la démarche de création

Avec pour partenaire transnational :
et/ou de gestion.
Fanny HENNION et
l’entreprise sociale
La gouvernance participative est un processus continu
BASTA (Suède).
Céline WINTERBERGER CLAIE
permettant de revisiter l’ensemble des composantes d’une
Philippe OSWALD PLACE
structure, mettre en lien ses différentes parties prenantes
et créer une dynamique collective. Celle-ci valorise les
et les structures participantes
potentiels humains, dynamise les interactions, favorise
U proje port par :
l’innovation et la transmission des valeurs. Elle instaure
La CLAIE –
aussi la stabilité, une orientation vers des objectifs à long
Graphism e mis e pag :
terme, favorisant ainsi la pérennité de l’organisation et de
Coopération Locale et
ses emplois.
Appui aux Initiatives
Daniel TROMBEN-ROJAS
Travailler son modèle de gouvernance est l’un des moyens
dans l’Economie
AGILISME
pour faire face aux nouveaux enjeux socio-économiques et
sociale et solidaire
environnementaux.
Activité :
Accompagnement de structures et de
Action co-fi nancée par :
projets dans le secteur de l’Economie
Sociale et Solidaire
A l’usage de toute structure - sans pré-requis
Equipe :
De 9 salariés (7 ETP)
Action menée en partenariat avec :
et de 14 administrateurs
Territoire d’intervention :
Ainsi que les structures participantes :
Département des Alpes-Maritimes et
actions de coopérations européennes

Coordonnées
7/9 boulevard Auguste Raynaud –
Le Rhodes - 06100 Nice
Tél. : 04 92 07 19 22
Fax : 04 92 07 10 29
claie06@wanadoo.fr
www.claie06.fr
A télécharger sur www.claie06.org
Cette publication n’engage que son auteur, l’Etat n’est pas responsable de
l’usage qui pourrait être fait des informations contenues dans celle-ci.
Vocation du guide
Ce guide vise à témoigner de notre démarche expérimentale sur la
mise en œuvre d’une gouvernance participative au sein de 11 struc-
tures de l’Economie Sociale et Solidaire de la région PACA. Ceci dans
l’objectif de donner envie à d’autres de se lancer dans une telle dé-
marche en prenant appui sur des témoignages d’expériences et en
identifiant les clés qu’elles nous révèlent.
Ce que ce guide n’est pas
Cet outil n’est pas un manuel scientifique ni un guide méthodologique.
La gouvernance participative ne relève pas d’une définition arrêtée. Ce
n’est pas non plus une énumération exhaustive des actions pouvant
relever de la gouvernance participative.
Remerciements

Aux participants :
Christine MUGNIER-BUSSARD et Annette REYNARERT, AIDOM Services ;
Frédérique MAURIN et Nora KRARIA, ARIFE ;
Delphine BATOZ et Pierre CAMBREAL, CROS Côte d’Azur ;
Jean-Pierre DAURE et Yves AZZOPARDI, DEFIE ;
Dominique LEROY et Janine SURACE, HANDI PLUS 06 ;
Jean-Louis GAMBICCHIA et Agnès LIRON, HPF ;
Samir KHEBIZI et Emmanuelle QUEYROY, LES TÊTES DE L’ART ;
Nacéra BENOUDJIT et Anne-Valérie MOUGNIOT, MEDS ;
Delphine BARTHELEMY et Pasquale VIDAL, MOSAICITÉS ;
Pauline C et Jean-Christophe ALEXANDRE,SOLI-CITÉS ;
1
Solene ESPITALIE et Delphine D’ALESSANDRO, SOLID’AGRI

A l’équipe de BASTA et plus particulièrement :
Kristina BLIXT, Bjorn RUNEBORG, Lars SVEDIN, Namu NAMBIAR,
Asa STERNROT, Lena LAGO

A Stéphanie BOULOC, SAWAMED

A Daniel TROMBEN-ROJAS, AGILISME

A Philippe OSWALD, PLACE

A Jean-Pierre BROSSARD, J.P BROSSARD Conseil

A Jean-Guy BEAL, ATHOS

Aux membres du Comité de pilotage et notamment :
Marielle VALLON, CRESS PACA;
Philippe BARBET, DDCS ;
Gerhard WOLF, DIRECCTE PACA ;
Nadine GIRARD, UT06 ;
Anthony TURCHI, QUALIDOM SUD ;
Stéphane SEBASTIANI et Stéphanie TRISTRANT, REUNICA
ainsi que Bernard PARANQUE, EUROMED MANAGEMENT

A l’équipe de la CLAIE et à Cristina DELGADO-PINERO
LA CLAIE Coopération Locale et
Appui aux Initiatives dans
l’Economie sociale et
solidaire
Champ d’intervention, actions
Activité :
Accompagnement
de structures et
La CLAIE est une association, régie par la loi 1901, de projets dans
créée en 1995. Notre objet social s’inscrit dans le secteur de
l’Economie Sociale et Solidaire (ESS) pour accom-
l’Economie Sociale
et Solidaire
pagner les structures de ce secteur via différents
dispositifs (IAE, DLA, RLA, Financement micropro-
Equipe :
jets…). Nous sommes soutenus et financés par le de 9 salariés
Fonds Social Européen, l’Etat, la Caisse des Dépôts, (7 ETP) et de 14
le Conseil Régional et des collectivités territoriales.
administrateurs
Depuis 2008, la CLAIE mène également des projets
de Coopération Européenne (Leonardo Da Vinci, Territoire d’intervention:
Grundtvig, FSE Transnational) dans un objectif de Département des
professionnalisation de ses pratiques et de celles des
Alpes-Maritimes
acteurs de l’ESS.
et actions de
coopérations
Un constat de départ
européennes
2
De par notre métier d’accompagnateur nous avons Coordonnées :
pu constater que malgré une forte représentation 7/9 boulevard
de l’ESS dans le nombre d’emplois privés (13,1%*) sur Auguste Raynaud –
Le Rhodes
la région PACA, ces emplois demeurent très fragiles 06100 NICE
(qualité de l’emploi qui se dégrade, contrats précaires,
temps partiels, contentieux aux prud’hommes, turno-
Tél : 04 92 07 19 22
ver important et ainsi une moindre qualité du service Fax : 04 92 07 10 29
rendu aux bénéficiaires / usagers…).
Un certain nombre de causes internes et externes (fi-
claie06@wanadoo.fr
nancements, marchés…) peuvent expliquer ces problé-
matiques. Nous avons souhaité par la mise en place de
www.claie06.org
ce projet agir sur une des causes internes : la faiblesse
de gouvernance participative.
Il s’agit également d’être en adéquation avec les
valeurs et fondements de l’ESS qui prônent une ges-
tion démocratique, alors que dans les faits cela est à
renforcer.
* source CRESS
Une démarche en cours : "on s’y est mis
aussi".
La réponse à l’appel à projet du FSE « Actions Inno-
vantes Transnationales » a été l’occasion de réaliser
un réel travail participatif et collaboratif au sein de
l’équipe salariée. Un effet induit du projet a été pour la
CLAIE d’entreprendre une démarche de gouvernance
participative pour travailler le lien entre ses adminis-
trateurs et ses salariés.
Affaire à suivre !
Le mot des financeurs
L’appel à projets du Fonds Social Européen (FSE) « En
FSE
faveur d’actions innovantes transnationales » de l’Axe
4 du Programme Opérationnel lancé en 2011 pour la
région Provence Alpes Côte d’Azur par la DIRECCTE*
PACA vise à soutenir des actions innovantes transnationales, en
faveur de l’emploi et de l’inclusion sociale. Ces actions à caractère
expérimental cherchent à favVoriser la mise en place de nouvelles
méthodes et pratiques de travail, des démarches d’acteurs inédites et
le renouvellement des outils.
Cette démarche d’expérimentation et d’innovation au niveau régional
est enrichie et co-construite par un partenariat transnational, solide
et expérimenté, qui permet de changer les pratiques existantes, de
mobiliser d’autres acteurs, de faire évoluer des situations qui, sur un
plan purement national ou régional, pourraient apparaître figées.
Le projet de la CLAIE et de son partenaire suédois BASTA sur la «
Gouvernance Participative » au sein des structures employeuses du
secteur de l’économie sociale et solidaire répond concrètement aux
objectifs et priorités formulés lors de l’appel à projet.
Il s’inscrit activement dans la stratégie de l’axe 4 du Programme
Opérationnel du FSE de soutenir des actions innovantes et
expérimentales dans une perspective de changements qualitatifs et à
caractère systémique, qui s’inscrivent dans la durée.
Gerhard WOLF, DIRECCTE PACA
* Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la
consommation, du travail et de l’emploi
3
Délégué Départemental chargé de la Vie Associative dans
DDCS
le cadre de la Direction Départementale de la Cohésion
Sociale (DDCS), nommé par le Préfet des Alpes-Maritimes
pour coordonner l’action des services de l’Etat dans les
Alpes-Maritimes et développer des actions d’accompagnement du
développement du secteur associatif par la formation, le conseil aux
bénévoles et le soutien à la professionnalisation des associations, je
retrouve dans l’action de formation à la gouvernance participative
menée par la CLAIE et ses partenaires une réponse innovante à ce qui
est l’un des talons d’Achille du secteur associatif, à savoir la qualité
de la gouvernance. La dimension européenne donnée à ce travail lui
donne un intérêt supplémentaire et devrait permettre d’ouvrir des
pistes novatrices.
Philippe BARBET, DDCS
REUNICA est un Groupe paritaire, à but non lucratif, au
REUNICA
service de l’intérêt général. 4ème Groupe de Protection
Sociale, REUNICA s’engage au quotidien dans les
domaines de la retraite complémentaire et l’assurance
de personnes. Il s’implique particulièrement à travers son
action sociale dans les problématiques liées au vieillissement de la
population et au soutien à domicile. Ce projet d’innovation sociale
s’inscrit dans la stratégie du Groupe en participant à renforcer les
structures de l’ESS et la qualité du service rendu afin de donner à
chacun les moyens de vivre mieux au quotidien.
Direction des activités sociales du groupe REUNICA
Préambule

Les organisations de l’Economie Sociale et Solidaire entrent
dans le champ de la gouvernance participative du fait de leur
mode de décision démocratique. Pour autant, reste la question
de la vitalité des processus de décision et de la place des
salariés ou des partenaires externes dans ces démarches.

Aujourd’hui les concepts de « gouvernance participative »
infusent toutes les organisations, y compris celles de l’économie
dite « classique ». Les approches en terme de développement
durable ou de RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises),
par exemple, placent cette question au cœur du changement.
Au-delà d’une simple conception du pouvoir, la gouvernance
devient une manière d’accompagner des évolutions et des a-
daptations dans des contextes de plus en plus mouvants : les
approches participatives permettent de qualifier et d’optimiser
des positionnements stratégiques en favorisant une diversité
d’interactions.

Pour autant, il n’existe pas de méthodologie uniforme
concernant la mise en œuvre d’une « bonne » gouvernance.
Chaque situation relève d’une multitude de facteurs : culture
4
des acteurs, nature des enjeux, ancienneté et taille des organi-
sations, typologie des parties prenantes, etc.

Ce guide aborde la question avec la volonté, voire la nécessité
de faire évoluer des fonctionnements établis. Où se situe le
pouvoir ? Comment est-il régulé ? Comment s’élaborent les
décisions ? S’enrichissent-elles d’une diversité de regards ?
La gouvernance participative procède d’abord d’un état
d’esprit, d‘un désir partagé de faire autrement pour mieux
« faire ensemble ». Dès lors que cette volonté est affichée, il
devient possible d’initier un processus expérimental dont
les retombées alimentent une démarche en mouvement. Les
éléments de méthode et d’organisation s’inventent alors dans
l’action, au gré de l’expérience accumulée.

Les pratiques exposées dans ce guide en témoignent. Leurs
expérimentations nous révèlent quelques facteurs de réussite
et quelques points de vigilance sans prétendre pour autant
couvrir l’étendue du sujet. Elles nous invitent ainsi à tenter
l’expérience. Alors, si la question vous démange, en route pour
l’aventure…

Philippe OSWALD, PLACE
Sommaire
PRÉSENTATION DE L’ EXPÉRIMENTATION
I
p.6

GOUVERNANCE PARTICIPATIVE : Mise en pratique
I I
p.10
​
•​​Gouvernance, se poser les bonnes questions sur son fonctionnement
p.11
•​​​Gouvernance​participative​:​un moyen pour….
p.12
•​​Une​démarche expérimentale
p.14
•​​Quelques​facteurs​clés de réussite

p.15

TÉMOIGNAGES DES STRUCTURES
I I I
p.16
CARTE DES RÉSEAUX D’ACCOMPAGNEMENT D’ESS EN
IV
p.37
RÉGION PACA
CHAPITRE I
PRÉSENTATION
de l’expérimentation
Elaboration de plans d’actions pour favoriser, tout
en respectant les rôles et fonctions de chacun,
l’implication et l’interaction entre les différentes
parties prenantes d’un projet (bénévoles élus,
adhérents, salariés, bénéficiaires, voire bénévoles
de terrain et partenaires).
6
sommaire
11 s
PRO tructures
JET SUR 18 MOIS
de la région paca
De Juillet 2011 à Décembre 2012

Un projet inscrit dans un
L’ouverture européenne : de la
programme européen
connaissance à l’action
Le premier séminaire en
Dans le cadre d’un appel à pro-
Suède a permis à chacune des
jet du Fonds​ Social​ Européen​
structures de s’interroger sur
« Actions Innovantes Transna-
sa propre organisation. A partir
tionales » et avec le soutien de
de la présentation de BASTA
la Direction​Départementale​de​
et des échanges collectifs, les
la​Cohésion​Sociale​et​de​REU-
participants ont co-construit leurs
NICA, la CLAIE a initié une dé-
plans d’actions. La période qui a
marche expérimentale visant à
suivi ce séminaire leur a permis de
co-construire une méthodologie
mettre en œuvre concrètement
de gouvernance participative
des pistes d’amélioration dans
avec pour partenaire transna-
leur structure concernant leurs
tional l’entreprise sociale BASTA
modalités de gouvernance.
(Suède), un modèle innovant en
la matière*.
Au regard de l’expérience de BASTA
en la matière, le projet a aussi été
7
Sur 21 candidatures, 11 structures
l’occasion pour les participants
employeuses de l’Economie
de s’interroger sur la question de
Sociale et Solidaire de la région
l’égalité professionnelle femmes /
sommaire
PACA, de secteurs d’activités
hommes.
et de tailles très variés, ont été
sélectionnées pour participer à

ce projet. Plusieurs séminaires de
travail avec BASTA (cf. frise ci-

dessous) ont été organisés et ce
afin que chacune des structures
participantes établisse un plan
d’actions individuel sur la mise
en œuvre d’une gouvernance
participative.
Budget total du
*cf. le document : « Une meilleure vie est
possible » d’Alec Carlberg, fondateur de
projet : 207 000
Basta.
euros
NOV. 2011
DEC. 2011
DEC 2011 - FEV 2012
Réunions d’informations col-
Sélection des partici- Phase​d’état​des​lieux,
lectives
pants
Définition​des​besoins
Recueil des candidatures
Comité de pilotage
Comité de pilotage
Plus-value de la coopération
européenne : un enrichisse-
ment mutuel
OBJECTIFS DU
Grâce aux séminaires qui ont
PROJET
suivis (un en France et un autre en
Suède), l’influence réelle de BASTA
sur les structures s’est confirmée.
• Co-construction
De plus ces étapes ont permis à
d’une démarche innovante et
BASTA de s’inspirer à son tour des
expérimentale sur la gouvernance
expérimentations des structures
participative.
du groupe.
Cet apport mutuel renforce
• Application locale
l’intérêt d’un tel partenariat euro-
au sein de chaque structure
péen.
participante.
Les échéances, la coopération inter-
• Essaimage à l’échelle
structures et l’accompagnement
8
régionale
de la CLAIE ont constitué des élé-
ments déterminants dans la dy-
auprès des différents partenaires
namique du projet.
de l’accompagnement de projets /
sommaire
structures de l’ESS.
L’outil collaboratif TALA* a été uti-
lisé dans la gestion du projet pour
contribuer à cette démarche col-
lective.
*www.tala.coop
11 structures
ont initié l’expérimentation
et 10 ont pu la réaliser pleinement.
FEV - OCT 2012
OCT - DEC 2012
Immersion
SUEDE
et co-construction des plans
Synthèse – diffusion régionale de nos
d’actions individualisés - séminaire 1
travaux - essaimage
Application locale au sein de chaque
FRANCE
structure
Suivi et ajustements - séminaire 2
Partage de l’expérimentation - séminaire 3
SUEDE
BASTA
une entreprise sociale gérée par ses
clients
Cela signifie, aussi bien en théorie qu’en pra-
tique, que le pouvoir et l’influence à travers
les différentes activités de BASTA, sont dé-
tenus par des personnes qui précédemment
étaient exclues socialement, pour cause
Situation géographique :
d’abus de drogues dures. La quasi-totalité
Nykvarn (Suède)
des postes du conseil d’administration et de
la direction sont pourvus par les personnes
Date de création : 1994
qui elles-mêmes sont passées par la réha-
Origine : Modèle inspiré des coopératives
bilitation et la réinsertion à BASTA. 90% des
sociales italiennes (à San Patrignano)
personnes qui habitent et travaillent à BASTA
sont issues de ce milieu.
Public cible : Personnes ayant des
antécédents de toxicomanie et de
L’entreprise sociale BASTA offre tout d’abord
criminalité
à ses bénéficiaires la satisfaction des besoins
Objectif : Réinsertion par le travail
primaires (un toit, de la nourriture, des
vêtements, des soins) mais aussi et surtout la
Activités : 13 unités de travail indépendan-
possibilité de reprendre confiance​en​soi​par​
tes (par exemple : la construction, la
le​travail,​leur​permettant​ainsi​une​véritable​
charpenterie, la gestion d’entreprise,
la garde d’animaux, le nettoyage et
«​réinsertion​»​sociale​et​professionnelle.
l’entretien, le nettoyage de graffitis,
La philosophie de BASTA repose sur des
une écurie… et un centre d’éducation)
piliers / valeurs fondamentales qui sont en
perpétuelle discussion et qui constituent une
Nombre de salariés : une centaine dont un
peu plus d’une trentaine en première
réelle base d’échange et de partage entre les
année de réinsertion
différents acteurs qui la composent.
Le débat est considéré comme essentiel à la
Modèle économique : Vente de biens et
pérennité de la structure et à l’équilibre entre
services (60% des recettes) et vente
le modèle économique et le modèle social,
de placements pour la première année
9
de réinsertion auprès du secteur public
constamment recherché.
(40% des recettes)
Parmi les éléments les plus marquants
observés à BASTA, nous retrouvons la
sommaire
confiance​ donnée​ aux​ personnes,​ la​
responsabilisation​ de​ celles-ci​ et​ la​ réelle​
possibilité​d’évolution​des​bénéficiaires.
La gouvernance participative au sein
de BASTA se fonde notamment sur
l’empowerment, qui consiste à permette à
chaque personne de « grandir » elle-même
et à croire en ses possibilités d’évolution.
Son modèle de gouvernance repose d’une
part, sur l’implication d’une grande majorité
des salariés de BASTA dans le processus
de décision, d’autre part, sur la possibilité
pour chaque personne de passer du statut
de bénéficiaire à un statut salarié puis de
Réciprocité : des​ impacts​ sur​
dirigeant.
le​
modèle​
de​
gouvernance​
participative de BASTA
Pour cela les responsables de BASTA insistent
sur l’importance de la compréhension de la
Ce projet d’échange européen
situation économique de la coopérative par
a permis aux responsables de la
les différents salariés.
structure de s’interroger sur leur
L’entreprise sociale prend en compte de
mode de gouvernance et d’ouvrir
manière spécifique la question de l’égalité
une réflexion sur la composition
femmes / hommes qui est à la base de
de leur conseil d’administration
avec notamment une ouverture
l’application d’une gouvernance participa-
de cette instance à des personnes
tive efficiente.
extérieures.
De plus, ils souhaitent développer la
reconnaissance des compétences
www.basta.se
formelles et informelles des
Kristina BLIXT, Coordinatrice de projets européens
personnes à BASTA dans leur
kristina.blixt@basta.se
parcours d’empowerment.
CHAPITRE II
GOUVERNANCE
PARTICIPATIVE :
mise en pratique
COMMENT PASSER DE L’IDÉE À L’ACTION ?
« Des organisations rigides aboutissent à des
structures de pouvoir rigides et conservatrices et à
des membres passifs, démobilisés. »
10
cf. le document « Une meilleure vie est possible » d’Alec
CARLBERG, fondateur de BASTA.
sommaire
GOUVERNANCE,
se poser les bonnes
questions sur son
fonctionnement


Ch
11
vou
de diverse
élu ,
Où s
qu
,
situ
décid
participatio (bénévole
Qui c
l
sommaire
Conseil d’
po
ompose v
?
Quell prenante
, bénéficiaire
e
A
oir ?
L
dminis
es équipes salariées et bénév otr
partie
, salarié
e
tration ?
adhérent
d terrai
oles
sont-elles motivées ?
voir bénévole
…) ?
partenaire
Commen évoluen
Quelle reconnaissance des
professionnellemen v salarié ?
bénévoles ?
Quell pris e
de
compt
?
bénéficiaire
de besoin
?
Quelle capacité d’inno
ernanc ?
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Quelles perspectiv
dév
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d go
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Quell
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modalité
xt
cohérenc
objectif
Quelle
d l stratégi
valeur

partag
organisatio
ommunica

de
de
é ? moyen
Que
Quell
erne et en e
Quelle c
Quelles modalités de prises de décisions ?
par rappor
en int
transmissio
Quell
?
LA GOUVERNANCE
PARTICIPATIVE :
un moyen pour…
Au vu de notre expérimentation, nous avons
pu observer qu’une réflexion conduite sur la
gouvernance participative permet de réinterroger
l’ensemble de l’organisation d’une structure.
La gouvernance participative ne peut être dissociée des notions
d’empowerment, d’égalité entre les femmes et les hommes ainsi que de la
lutte contre toutes formes de discrimination.
Revisiter le projet collectif,
Faire évoluer les modes de
* Faire circuler et partager les valeurs
* management,
Valoriser les potentiels humains
Pourquoi : Un projet collectif repose sur
Pourquoi : L’organigramme fonction-
un certain nombre de valeurs qui fondent
nel et les fiches de postes sont néces-
son identité. Au fil du temps, du déve-
saires pour optimiser l’organisation du
loppement de l’action et des opportu-
travail et rendre lisible « qui fait quoi ».
nités, il peut être nécessaire de prendre
Mais elles peuvent aussi avoir pour ef-
du recul pour redéfinir le sens commun
fet d’isoler les personnes dans leurs
du projet afin d’opérer des choix stra-
fonctions respectives, et de passer
tégiques.
à côté des potentiels qui se révèlent
Comment​: Par la mise en place de sémi-
dans les interactions.
12
naires d’échanges ou de consultations
Comment​ :​ En rouvrant des espaces
des différents acteurs permettant de
de « faire ensemble » permettant de
réinterroger les valeurs, les renouveler
sommaire
stimuler le sentiment d’avancer en
et les faire partager à de nouveaux ar-
équipe. En favorisant la formation et
rivants.
en repérant les compétences cachées.
Effets​induits​:
• Vision commune, appropriation des
Effets​induits​:
valeurs et fédération autour de celles-ci.
• Valorisation des potentiels et des
• Motivations et vitalité des engagements
compétences.
professionnels et bénévoles.
• Liberté d’expression, créativité, in-
novation.
Dynamiser les interactions,
*
Tracer des perspectives de
Créer des passerelles
* développement,
Pourquoi : La professionnalisation des
Optimiser le modèle économique
activités associatives débouche souvent
sur un éloignement entre les profes-
Pourquoi : Toute structure est amenée
sionnels investis dans l’action et les ad-
à faire face à des changements liés à
ministrateurs ou les bénévoles attachés
son environnement et qui réinterro-
à l’histoire et aux valeurs mais plus éloi-
gent ses activités, son fonctionne-
gnés du terrain.
ment et son modèle économique.
Comment​: En créant des groupes de tra-
Comment​ :​ En mobilisant les diffé-
vail, type commissions avec une mixité
rentes ressources et points de vue.
des parties prenantes.
Effets​induits​:
Effets​induits​:
• Meilleure efficience économique,
• Permettre l’interconnaissance des dif-
adéquation des objectifs et des moy-
férents acteurs et renforcer la dynamique
ens.
collective.
• Permettre l’orientation vers des ob-
• Partage du projet.
jectifs à long terme dans le but de gar-
antir la pérennité de la structure.
Partager l’identité du projet en
Effets​induits​:
* interne et en externe,
• Permettre la prise en compte des
susciter de nouvelles adhésions,
préoccupations d’un maximum de par-
mobiliser des ressources et des partenaires
ties prenantes.
• Etre en veille pour répondre au plus
Pourquoi : Lorsqu’un projet et ses ob-
près des besoins des bénéficiaires du
jectifs sont partagés avec une diversité
projet.
de parties prenantes concernées par
les enjeux du projet, il devient d’autant
Prévoir la transmission
*
plus facile de mobiliser, et de tisser des
Pourquoi : La transmission est l’une
alliances avec des partenaires externes.
des clés essentielles de la réussite
Le projet est enrichi et légitimé par
d’une démarche collective : trans-
l’ensemble des acteurs qui contribuent
mission de valeurs, de compétences,
à son rayonnement.
d’expériences ; transmission entre ac-
Comment​ : En communiquant sur son
teurs, entre générations, entre par-
projet et en créant des espaces de dis-
ties prenantes ; etc. Certains aspects
cussion avec des acteurs ressources.
peuvent être capitalisés sous la forme
Effets​induits​:
de procédures ou de supports écrits,
• Elargissement du socle de partenariats.
d’autres passent inévitablement par la
• Adhésion des partenaires financeurs
relation et le contact direct.
au projet.
Comment​:​Mise en place d’espaces de
partage, de procédures…
13 Stimuler l’innovation,
Effets​induits​:
* par l’interaction des acteurs
• Circulation, partage et renouvellement
sommaire
des valeurs.
Pourquoi : De manière générale,
• Assurer la pérennité de la structure,
l’innovation est stimulée par la diversi-
des projets.
té. Les différences de points de vue, de
cultures, d’expériences se croisent ou
Autres​effets​induits​:
s’entrechoquent pour produire de nou-
• Cohérence du projet, pertinence du
velles idées ou références.
positionnement stratégique.
• Ajustement des trajectoires individu-
Comment​ : Par la mise en place de
elles avec le projet collectif.
groupes de travail sur l’élaboration de
• Sensibilisation plus grande des acteurs
nouveaux projets, des instances consul-
concernés aux problématiques rencon-
tatives rassemblant les bénévoles, les
trées.
salariés, les bénéficiaires…
• Optimiser la gestion en « exploitant »
les connaissances et les compétences
des divers acteurs.
DES CHANGEMENTS
Amélioration de la communication
(meilleure anticipation de crise / de
POSSIBLES
conflits, renforcement des liens et de
Changement des pratiques (co-responsa-
l’interconnaissance entre les parties pre-
bilisation des acteurs, amélioration de
nantes, renforcement de la transparence
la démocratie interne, participation des
et de la légitimité des décisions…)
différents acteurs aux processus déci-
sionnels…)
Amélioration de la qualité de l’emploi
(augmentation de la motivation des
Renforcement de l’innovation (co-con-
salariés, des bénévoles, diminution du
struction de projets, amélioration de la
turnover, climat de confiance…)
prise en compte des besoins…)
UNE DEMARCHE
expérimentale
ETAT DES LIEUX
COPRODUCTION DE
MISE EN OEUVRE
À PARTAGER
RÉPONSES ADAPTÉES
OPÉRATIONNELLE
Diagn ti d
situatio
Elaboratio d
Feuill d rout
prop ition
Aspect à fair
NOYAU PORTEUR
• Stratégie
évoluer
• Plan d’action
• Objectifs
Réalisatio
14
d pla ’actio
sommaire
Réfèren
Echang e
Validatio
intern e /o
mis e déba
institutionnell
regar tern
GROUPE ÉLARGI
POUVOIR OFFICIEL
Group d travai
Espac d
Suiv de objectif
MIXITÉ :
décisio forme
e mesur ’impact
bénévoles
professionnels
partenaires
CA-AG
PILOTA

GE INTERNE ET/OU ACCOMPAGNEMENT EXTERNE
QUELQUES
FACTEURS
CLÉS
de réussite
Un état des lieux partagé
Une feuille de route lisible, un plan
Toutes les personnes associées à la ré-
d’actions réaliste
flexion doivent pouvoir accéder à une
La feuille de route pose des grandes
bonne compréhension de la situation.
orientations lisibles par tous. Le plan
Dès lors que les données du problème
d’actions définit les moyens de cheminer
sont bien posées, il devient possible d’y
dans ces directions en identifiant des
réfléchir à plusieurs.
étapes concrètes et atteignables. C’est
Un noyau porteur
une politique des petits pas.
La dynamique peut être initiée, portée
Un processus permanent
et relayée par un petit groupe investi (3
La mise en œuvre d’une gouvernance
à 6 personnes). L’élaboration de propo-
participative s’inscrit dans une dynami-
sitions peut difficilement émerger dans
que de changement et d’adaptation
un groupe trop nombreux.
continue. Cela suppose d’identifier
Une légitimité politique
des instances et des interactions entre
celles-ci instances pour accompagner
La démarche doit être intégrée et recon-
ce processus.
nue par la représentation politique afin
de pouvoir déboucher sur des décisions
Accepter l’inconnu et les imprévus
formelles et sur une institutionnalisation
Dès lors que la démarche s’ouvre à une
des évolutions proposées.
participation active, le processus n’est
15
Une dynamique de concertation et plus entièrement maîtrisable. Il n’est
de débat
pas possible de connaître le résultat
final à l’avance, ce qui peut être désta-
Toutes les parties prenantes ne peuvent
bilisant.
sommaire
être associées à l’élaboration mais elles
peuvent prendre part aux échanges qui
Intégrer le facteur temps
sont aussi des modalités de transmis-
Tout changement suppose des évolu-
sion.
tions dans les représentations et les
La fertilisation des désaccords
comportements des acteurs. Cela passe
par des phases de maturation lente qui
En présence d’une pluralité et d’une
ne correspondent pas au temps de
diversité de positionnements (qui font
l’action. Le temps est un facteur impor-
aussi la richesse d’un collectif), les
tant à prendre en compte.
désaccords sont inévitables. Plutôt que
de les évacuer ou de les nier, il s’agit de
les rendre fertiles.
POINTS DE VIGILANCE
APPROCHE DE TRAVAIL
• Demande​ plus​ de​ temps que le

• Démarche​collective.
processus décisionnel unilatéral, que ce
• Travailler sur de petites choses
soit pour l’organisation ou la tenue des
avec des personnes « moteurs ».
actions participatives.
•​Accepter​la​remise​en​question.
• Peut entraîner l’émergence​de​conflits​et​de​
• Exige​ de​ la​ rigueur​ et de la

mésententes​ à​ court​ terme sur les questions
formalisation.
abordées qui pouvaient être latents / • Prendre en compte la spécificité
Recherche du consensus difficile.
de la structure, pas de « copier
•​Possibilité​de​rencontrer​des​blocages
coller ».
vis-à-vis du partage du pouvoir (plus les limites
• Assurer​une​cohérence​entre​le​
sont claires, moins on rencontre de difficultés).
discours et l'action.
• Des​
résistances​
au​
changement​

•​Cheminement qui prend du temps.
fréquentes.
CHAPITRE III
TEMOIGNAGES
des structures
La gouvernance participative : ils l’ont fait !
HAUTES ALPES
ARIFE • Puget Théniers
ALPES DE
MOSAICITES •​Nice
HAUTE PROVENCE
AIDOM SERVICES • Cagnes sur mer
SOLID’AGRI • Carpentras
VAUCLUSE
HANDI PLUS 06 •
Puget Théniers
Antibes
MEDS • Valbonne
ALPES MARITIMES
Carpentras
CROS Côte d'azur • Mandelieu
Nice
16
Antibes
Grasse
BOUCHES DU
RHÔNE
Mandelieu
sommaire
SOLI-CITÉS •​Grasse
VAR
Marseille
HOSPITALITÉ POUR LES FEMMES
LES TÊTES DE L'ART • Marseille
Les pages qui suivent, rédi-
initiaux et les difficultés rencon-
gées par les structures, relatent trées.
l’expérience conduite par cha-
Ce projet a concerné une
cune des organisations partici-
multitude de structures, de
pantes afin d’illustrer plusieurs modèles de gouvernance, de
démarches de gouvernance par-
besoins, de volontés, de priorités.
ticipative.
En fonction des moyens
Ces fiches ne retracent pas de disponibles, de l’objectif des
manière exhaustive les actions initiateurs et de la volonté
mises en oeuvres par chacune.
des participants, le niveau
L’objectif est de mettre en lu-
d’engagement des parties
mière que cela est possible, quel
prenantes et les mécanismes mis
que soit le secteur d’activité, le en œuvre a pu varier.
nombre de salariés, les enjeux
AIDOM
Maintien à domicile des personnes âgées, handicapées,
dépendantes ou isolées.
ENJEU INITIAL
Pourquoi vous êtes vous inscrit dans le
projet ?
Activité
Dans un système complexe et un contexte
Association Loi 1901, Agrément
difficile, face à des enjeux économiques
départemental « qualité »
et sociaux, chaque Structure de Services
SAP 453496879, Services
à la Personne doit faire face à des
aux personnes à domiciles
« mutations profondes », à la compétition,
« NF311 »
à l’individualisme. Notre Association
Téléassistance ; Aide aux
reconnue comme innovante, de par sa
repas ; Entretien courant du
politique salariale, sa politique « Qualité »
cadre de vie ; Hygiène ; Aide à
et ses bonnes pratiques, était essoufflée.
l’Accompagnement ; Aide aux
Participer à cette dynamique collective se
démarches administratives ;
présentait comme une bouffée d’oxygène,
Accompagnement véhiculé ;
un outil s’appuyant sur des échanges
Petit dépannage.
insufflant notre mode de Gouvernance :
« La solidarité est un système qui permet
Nombre de salariés et bénévoles
17
à l’intérêt particulier de manœuvrer en se
EQUIPE AIDOM
servant de l’intérêt général » (HERRIOT).
41 salariés pour 36 ETP et
sommaire
4 bénévoles
OBJECTIF À LONG TERME PARTAGÉ :
Aides à domicile - Auxiliaires
de vie sociale - Auxiliaires
Retrouver l’équilibre
de vie familiale - Animatrice
de Terrain - Chauffeur
OBJECTIF PARTAGÉ
Accompagnateur – Secrétaire
Quel(s) objectif(s) partagé(s) vous êtes
– Responsable de Secteur
vous posé(s) ?
– Assistante de Direction
– Cadre de Secteur Social
Traduire et renforcer nos valeurs dans
– Directeur – Membres
un projet d’actualisation, en conciliant
du Bureau et du Conseil
notre objectif social et notre objectif
d’Administration
économique. Comment ? En renforçant
notre politique salariale, en faisant évoluer
Notre zone d’intervention
les comportements pour accompagner
Cagnes Sur Mer / St Laurent
les salariés aux mutations économiques
du Var / Villeneuve Loubet /
par : la formation individuelle, collective,
Nice / Antibes-Juan Les Pins /
la polyvalence des postes, une démarche
La Gaude / La Colle Sur Loup /
participative qui intègre performance
St Jeannet / Vence
économique (développer et provoquer
un processus de co-entrepreneur, de
responsabilité, de conscience collective
en utilisant les compétences de chacun
au profit du développement durable).
« Objectifs + Production = Enjeu = Survie
= Pérennisation des postes = Equilibre et
développement du capital humain ».
ACTIONS MISES EN ŒUVRE ET IMPACT
Quelles actions avez-vous mises en œuvre
et quels en sont les impacts sur votre
structure ?
Communication​
:​
Présentation du
projet lors d’Entretiens individuels, puis
professionnels. Note de Service, Conseil
d’Administration, (nouveau Règlement
Intérieur au sein du CA, intégration «
de deux salariés observateurs et d’un
Il nous faut impérativement
« Naïf »)… Informations remises à chacun
renforcer la dimension de
sur les facteurs environnementaux, le
l’empowerment au sein de
contexte qui influence le développement
et met en danger la pérennisation ou la
notre Association et intégrer la
création de postes. Description de notre
dimension économique auprès de
stratégie, écoute des besoins-craintes-
intérêts de chacun.
nos Salariés »
Mobilisation​:​des Compétences individu-
elles, collectives. Recherche de stratégies.
Proposition : d’Ateliers, de Formations
Individuelles plus pointues, Apprentissage
collectif, Postes à développer.
Impacts​: lien social renforcé, dynamique
« humaine » et solidaire, implication
collective et enthousiasme. Plus de
coresponsabilité, de transparence. Deux
nouvelles conventions (CRAM et Autisme).
Coordonnées
Redéfinition des fondamentaux.
18
Association AIDOM SERVICES
62, Avenue de la Gare
sommaire PISTES D’AMÉLIORATION
06800 CAGNES SUR MER
Quels sont les freins que vous avez
rencontrés et les pistes d’amélioration que
Téléphone
vous avez identifiées ?
04 92 02 65 79
Apparaissent comme une solution
06 60 78 04 57
susceptible de développer notre
Fax : 04 92 02 76 70
croissance, notre Offre de service, et la
Contact
« modernisation » de notre Gouvernance
Christine MUGNIER ; Cadre de
en lien avec l’Innovation Sociale. Il
secteur social
nous faut impérativement renforcer la
dimension de l’empowerment au sein de
notre Association et intégrer la dimension
christinemugnier@aidomservices.org
économique auprès de nos Salariés,
www.aidomservices.org
proposer de nouveaux services. Toutefois,

les pistes d’améliorations actuellement,
restent à nos yeux assez floues, il faudrait
redéfinir les politiques sociales, proposer
de nouvelles lois afin de décloisonner,
ne pas « rester » dans un processus et
obtenir des résultats en sachant que nous
sommes porteur de projets au service
d’un intérêt collectif et créateur d’emplois
non délocalisables.
ARIFE
ASSOCIATION RURALE POUR
L’INFORMATION DES FAMILLES ET
POUR L’ENFANCE
L’ARIFE gère en milieu rural, une crèche, un accueil de loisirs, des séjours
de vacances et travaille autour de la place des parents dans les modes
d’accueil de leurs enfants.
ENJEU INITIAL
Pourquoi vous êtes vous inscrit dans le
Activité
projet ?
Enfance-Famille
Crèche, accueil de loisirs,
Pour aller plus loin dans la démarche
séjours, parentalité
participative que nous avons depuis
toujours.
Nombre de salariés et bénévoles
Nous souhaitions que chacun (mem-
14 salariées permanentes et
bres du conseil d’administration,
11 bénévoles au CA
familles adhérentes, salariés) se
sente encore plus impliqué dans le
Territoire d’intervention
fonctionnement de l’association et
Puget-Théniers (06) milieu
dans les modes d’accueil de leurs
rural
enfants que nous proposons.
ACTIONS MISES EN ŒUVRE ET IMPACT
19
Quelles actions avez-vous mises en œuvre
OBJECTIF PARTAGÉ
et quels en sont les impacts sur votre
sommaire Quel(s) objectif(s) partagé(s) vous êtes
structure ?
vous posé(s) ?
• Modification de l’organigramme et
• Faire évoluer la relation entre les
création d’un « pôle de direction » à la
membres du conseil d’administration
crèche (1 réunion de 1 h tous les 15 jours
et les salariés.
entre directrice, adjointe, éducatrice et 1 ou
• Equilibrer la charge de travail entre la
2 membres du bureau).
direction et le conseil d’administration.
• Implication des membres du conseil

• Impliquer et former les salariés et les
d’administration dans un entretien de
bénévoles.
milieu d’année. Cet entretien a eu lieu en
• Impliquer les familles.
juin, 8 membres sur 11 ont participé et ont
• Faciliter la compréhension des valeurs
reçu l’ensemble des salariés pendant 1/2 h
et des objectifs de l’association.
• Une fiche de « suivi » des salariés a été
créée, chaque salarié peut ainsi évaluer
objectivement son évolution au sein de
l’association. Cette fiche sert également
de support aux personnes qui reçoivent
les salariés (entretien de juin et entretiens
d’évaluation de fin d’année).
• Faciliter la compréhension de nos
valeurs en les synthétisant sous forme
de 5 mots représentant les « piliers » de
l’association.
• Mise en image de ces piliers par la
création d ‘un logo.
PISTES D’AMÉLIORATION
Quels sont les freins que vous avez
« Nous souhaitions que
rencontrés et les pistes d’amélioration que
chacun (membres du conseil
vous avez identifiées ?
d’administration, familles
L’équipe de salariés n’a pas vraiment
adhérentes, salariés) se sente
compris le rôle et la fonction du « pôle de
encore plus impliqué dans le
direction », les entretiens de juin ont permis
fonctionnement de l’association
de s’en rendre rapidement compte et de
donner des explications lors des réunions
et dans les modes d’accueil
d’équipe.
de leurs enfants que nous
Pour les porteuses du projet : faire partager
leur enthousiasme, la compréhension et
proposons.»
l’impact du projet (lien entre la participation
au projet et la mise en place de certaines
actions).
Difficulté légale : pouvoir permettre aux
salariés en CDI qui le désirent de partir
sans que cela ne coûte à l’association (coût
des ruptures conventionnelles) et à la
Coordonnées
20
sécurité sociale (maladies liées au malaise
au travail), et sans que les salariés risquent
ARIFE
sommaire de se retrouver sans ressources en quittant
6 bis rue Miss PELL
leur emploi (pas d’allocation chômage
06 260 PUGET-THENIERS
pour démission).
Téléphone
04 93 05 08 28
arife@wanadoo.fr
CROS CÔTE D’AZUR
COMITÉ RÉGIONAL OLYMPIQUE
& SPORTIF
Structure d'insertion sociale et professionnelle dont la méthode d'action
repose sur l'utilisation des valeurs du sport et de l'olympisme.
ENJEU INITIAL
Pourquoi vous êtes vous inscrit dans le
projet ?
Activité
SOUTIEN AU DÉVELOPPE-
Notre volonté était de pouvoir
MENT DE LA
bénéficier d’un partage et d’un retour
PRATIQUE​SPORTIVE
d’expérience des structures sur
les moyens utilisés pour impliquer
INSERTION SOCIALE DE
l’ensemble des parties prenantes d’une
PERSONNES ÉLOIGNÉES
entité (administrateurs, permanents,
DES​PRATIQUES
usagers voire partenaires) et les
SPORTIVES : personnes sous
faire participer et s’exprimer sur les
main de justice, personnes en
orientations stratégiques.
situation de handicap, jeunes
La problématique du mouvement
en suivi mission locale
associatif sportif réside dans le fait
que l’ensemble des associations
21
INSERTION PROFESSION-
du réseau sont statutairement bien
NELLE parcours de formation
structurées et ce à chaque échelon
qualifiante aux métiers de
territorial. Toutefois, il existe parfois
sommaire
l’animation sportive : pré-
un fort décalage entre l’effectif
qualification, accompagne-
d’administrateurs et le nombre d’élus
ment VAE
réellement engagés tant au niveau
des actions mises en œuvre que des
ET SOUTIEN A LA CREATION
valeurs.
ET LA CONSOLIDATION
D’EMPLOIS & ACTIVITE
Notre engagement dans le projet avait
également pour but l’essaimage de la
Création 19/12/1973
démarche au sein de notre branche
Budget 376 000¤ (82%
professionnelle : le Sport.
subvention)
Nombre de salariés et bénévoles
Effectif salariés 5 et
58 bénévoles dont 11 actifs
«Au-delà de la volonté partagée
(19%)
au sein du CROS CA de travailler
sur la gouvernance participative,
Territoire d’intervention
Var (83)
il apparaît nécessaire que les élus
et Alpes-Maritimes (06)
et salariés s’accordent davantage
de temps pour échanger sur la
stratégie.»
OBJECTIF PARTAGÉ
Quel(s) objectif(s) partagé(s) vous êtes
vous posé(s) ?
Accroitre la reconnaissance du CROS :
• légitimer les actions vis-à-vis de
nos mandants
Formalisation d’un ensemble de
• maintenir & développer cette
procédures pour structurer et optimiser
légitimité vis-à-vis des différentes
l’organisation interne de l’association à
institutions
chaque niveau (RH bénévole, salarié...) :
• Membres du bureau directeur en
Renouveler le bénévolat du tissu

responsabilité de 3 à 4 ligues pour
associatif sportif (hommes & place des
effectuer une mise en lien permanente
femmes) :
• Redistribution des missions
•
impliquer davantage les Avoir l’ensemble des grandes disciplines
administrateurs dans les valeurs et
olympiques (natation, judo, ski, canoë
actions du CROS
kayak…) au CROS CA, représentées par
Fil rouge : Améliorer l’accès des
des personnes impliquées et engagées.
femmes aux postes à responsabilités
Mise en place d’une comptabilité
dans le sport
analytique.
Les impacts de nos actions, si toutefois
Développer des stratégies pérennes
elles aboutissent, ne seront mesurables
pour impliquer davantage le secteur
qu’après la tenue de l’AG élective soit
économique (en relation avec les
sur le 3ème voire le 4ème trimestre
objectifs et les valeurs du CROS)
2013.
• Pérenniser la structure et
consolider ses emplois (GPEC)
• Structurer le fonctionnement
interne pour une meilleure efficacité
Coordonnées
• Stabiliser, sécuriser les partenariats
(privés / publics)
CROS
Maison Régionale des Sports –
Immeuble Esterel Gallery-
809 bd des Ecureuils -
22
ACTIONS MISES EN ŒUVRE ET IMPACT
06210 MANDELIEU
Quelles actions avez-vous mises en
œuvre et quels en sont les impacts sur
sommaire
Téléphone
votre structure ?
04 93 93 61 10
Fax: 04 93 93 61 19
Définition du projet associatif 2013-
2017 et animation de l’équipe
www.croscotedazur.fr
d’administrateurs.
Pour cette nouvelle olympiade le CROS
Côte d’Azur assume sa position en tant
que structure d’insertion sociale et
professionnelle dont la méthode d’action
PISTES D’AMÉLIORATION
repose sur l’utilisation des valeurs du
Quels sont les freins que vous avez
sport et de l’olympisme.
rencontrés et les pistes d’amélioration
axe​1​. Renforcer l’action du CROS CA
que vous avez identifiées ?
axe 2. Renforcer par la coordination

l’animation d’un réseau de ligues et
Au-delà de la volonté partagée au
améliorer l’accompagnement des
sein du CROS CA de travailler sur la
structures associatives
gouvernance participative, il apparaît
axe 3. Renforcer la réponse aux

nécessaire que les élus et salariés
préoccupations sociétales pour un
s’accordent davantage de temps
sport durable
pour échanger sur la stratégie. Le
axe4. Renforcer une offre de formation

manque de temps est effectivement
adaptée
apparu comme étant le principal frein
rencontré dans cette démarche. Le
renforcement de la communication
interne semble également être une
piste d’amélioration.
HANDI PLUS
Accompagnement de personnes à mobilité réduite âgées comme handi-
capées.
ENJEU INITIAL
Pourquoi vous êtes vous inscrit dans le
Activité
projet ?
Association loi 1901,
accompagnement de
Notre structure s’est inscrite sur ce
personnes à mobilité réduite
projet, dans le cadre de son évolution,
âgées comme handicapées
d’une volonté d’apporter des solutions
Agrément qualité, service
pour une consolidation et le maintien
civique
d’un emploi durable.
Conventionnement CPAM
Dans le cadre de la gouvernance,
le terme participatif a retenu toute
Nombre de salariés et bénévoles
notre attention et notre souhait
7 salaries, 1 contrat service
d’impliquer aussi davantage le conseil
civique, 4 bénévoles
d’administration comme les salariés,
quitte à revoir notre organisation ou/et
Territoire d’intervention
23
même notre statut juridique.
Département des Alpes-
Maritimes, basé sur Antibes,
avec la création d’une antenne
sommaire
sur Vence.
OBJECTIF PARTAGÉ
Quel(s) objectif(s) partagé(s) vous êtes
vous posé(s) ?
Comment responsabiliser l’ensemble
des salariés ?
Comment trouver des sources de
motivation supplémentaires pour les
salariés ?
Comment valoriser la qualité du
travail ?
Trouver la solution la plus pérenne pour
mobiliser le conseil d’administration ?
ACTIONS MISES EN ŒUVRE ET IMPACT
« Dans le cadre de la
Quelles actions avez-vous mises en œuvre
gouvernance, le terme participatif
et quels en sont les impacts sur votre
structure ?
a retenu toute notre attention
et notre souhait d’impliquer
• Mise en place d’une plateforme
d’échanges entre les accompagnateurs.
aussi davantage le conseil
• Mise en place d’une fiche de suivi
d’administration comme les
individuel pour chaque véhicule.
salariés, quitte à revoir notre
• Création d’une charte automobile.
• Création de fiches d’entretien individuel,
organisation ou/et même notre
et de fiches de postes.
statut juridique.»
•
Mise
en
place
de
commissions
participatives (implication des salariés, du
conseil d’administration).
• Etude pour une réorganisation du conseil
d’administration, pour une réflexion sur un
changement de statut juridique en SCOP
(Société Coopérative et Participative).
Coordonnées
24
Association HANDI PLUS 06
Maison des Associations
sommaire
288 chemin Saint Claude
PISTES D’AMÉLIORATION
06600 ANTIBES
Quels sont les freins que vous avez
rencontrés et les pistes d’amélioration que
Téléphone
vous avez identifiées ?
06 37 77 32 30
04 92 90 33 23
• Manque de disponibilités.
• Difficulté pour réunir l’ensemble des
www.handiplus06.org
acteurs (salariés, conseil d’administration).
• Manque de volonté de tous les membres
du CA de s’impliquer.
Etude du passage d’un statut associatif à
un statut SCOP.
HPF
HOSPITALITÉ POUR LES
FEMMES
Accueil, accompagnement et insertion par l’hébergement et le travail.
ENJEU INITIAL
Pourquoi vous êtes-vous inscrit dans le
projet ?
Activité
Action sociale et
Notre postulat de départ repose
médico-sociale
sur une conviction que seule une
gouvernance de type participatif peut
Nombre de salariés et bénévoles
autoriser une adaptation permanente
104 etp
de notre institution à un contexte
social, politique et économique de
Territoire d’intervention
plus en plus contraint et mouvant. Ce
Marseille et Bouches-du-Rhône
type de management doit permettre
aux personnes qui constituent une
communauté d’action de saisir toute
la complexité de l’environnement
et d’en comprendre les enjeux et
25
devenir force de proposition en
accompagnant le changement de
sommaire l’organisation, condition sine qua non
ACTIONS MISES EN ŒUVRE ET IMPACT
de la pérennisation des emplois.
Quelles actions avez-vous mises en œuvre
et quels en sont les impacts sur votre
structure ?
OBJECTIF PARTAGÉ
Quel(s) objectif(s) partagé(s) vous êtes
La méthodologie de la gouvernance
vous posé(s) ?
participative a été expérimentée au travers
des actions suivantes :
Notre Choix s’est porté sur un des
• Mise en place d’un diagnostic partagé
services à destination des publics en
• Ecriture du livret d’accueil
difficultés sociales, l’Atelier d’Aide à
• Ecriture de procédure d’accueil et
la Vie Active qui traverse une période

d’accompagnement
difficile depuis sa délocalisation sur un
•
des sites de l’association HPF en juin
En cours de réécriture : le projet de
service
2010.
Les​Impacts​:
Les objectifs partagés :
Une meilleure compréhension des enjeux
• Redonner du sens et des perspectives
globaux et une plus grande réceptivité des
aux différents acteurs.
difficultés auxquelles chacun est confronté
• Repositionner l’atelier AAVA sur le
à son niveau.
plan institutionnel.
Une meilleure prise en compte de la
• Diversifier les rôles des usagers
dimension collective par rapport à une
pour une plus grande implication et
situation de crise et une volonté commune
participation sur toutes les questions
d’y faire face.
relatives à l’atelier et à son devenir.
• Améliorer le Chiffre d’affaires en
diversifiant la production afin de
pérenniser ce dispositif .
PISTES D’AMÉLIORATION
«
Quels sont les freins que vous avez
Notre postulat de départ repose
rencontrés et les pistes d’amélioration que sur une conviction que seule une
vous avez identifiées ?
gouvernance de type participatif
La principale difficulté reste le facteur peut autoriser une adaptation
temps. Pour instaurer une réelle dynamique permanente de notre institution
de groupe, il faut créer au-delà du projet
les conditions de suivi et d’évaluation qui à un contexte social, politique
mettent en interaction les différents acteurs
et économique de plus en plus
pour maintenir un niveau de mobilisation.
contraint et mouvant. »
Par ailleurs, l’apprentissage de nouvelles
modalités organisationnelles plus
démocratiques suppose un changement
dans nos représentations qui restent encore
imprégnées d’un schéma hiérarchique et
fonctionnel. Seul le temps autorise cette
Coordonnées
appropriation. Nous n’avons à ce jour pas
26
assez de recul pour évaluer les effets de la
HPF
dynamique engagée.
15 rue honnorat
sommaire
13003 MARSEILLE
www.hpf.asso.fr
• Centre d’hébergement et de • Centre d’accueil pour
Etablissement et
Réinsertion Sociale
Demandeurs d’asile
service d’aide par le travail
ACTIVITÉS
• Atelier d’Aide à la Vie Active • Plate Forme d’Accueil des
- ESAT
• Service Accueil Orientation
demandeurs d’asile
PUBLIC
Personnes en situation
Personnes en demande d’asile
Personnes en situation de
CONCERNÉ
d’exclusion
handicap
NB SALARIÉS
65
9
30
TERRITOIRE
Marseille
Bouches-du-Rhône
Bouches-du-Rhône
D’INTERVENTION
LES TÊTES
DE L’ART
Association de médiation artistique, spécialisée dans l'ingénierie et
l'accompagnement de projets artistiques participatifs.
ENJEU INITIAL
Pourquoi vous êtes vous inscrit dans le
Activité
projet ?
Association de médiation
artistique créée en 1996
La notion de participation est au
Deux secteurs :
cœur même du projet des Têtes de
Pôle projets artistiques
l’Art. Une dynamique de gouvernance
Participatifs (Tous publics)
participative a été engagée depuis
Pôle accompagnement et
plusieurs années dans l’association.
mutualisation (TPE du secteur
Pour autant, la structure se consolide en
culturel)
2012 autour de 2 pôles d’activité et de
7 salariés permanents, ce qui nécessite
Nombre de salariés et bénévoles
un effort de formalisation et de partage.
7 salariés permanents
De plus, le projet des Têtes de l’Art
80 artistes vacataires
se caractérise par différents niveaux
198 artistes et structures
27
d’adhésion au projet, ce qui peut être
adhérentes /
source de contradictions ou de tension,
4000 participants annuels aux
sommaire notamment en ce qui concerne la place
actions
des artistes adhérents, qui sont les
acteurs du projet sans être des salariés
Territoire d’intervention
permanents.
Interventions principalement sur
le territoire PACA
OBJECTIF PARTAGÉ
Quel(s) objectif(s) partagé(s) vous êtes
vous posé(s) ?
• Requalifier statutairement les niveaux

d’adhésion à l’association
• Clarifier et améliorer la participation
des artistes adhérents au projet
associatif, construire et faire vivre des
espaces de participation
• En parallèle, essaimer la thématique
de la gouvernance participative auprès
des petits opérateurs culturels locaux
dans le cadre des accompagnements
réalisés par l’association
ACTIONS MISES EN ŒUVRE ET
IMPACT
« La démarche n’étant ni neutre,
Quelles actions avez-vous mises en œuvre
et quels en sont les impacts sur votre ni périphérique, ni cosmétique,
structure ?
elle engage aussi à une exigence
•​ Un​ chantier​ juridique,​ impliquant de dialogue et de participation